企业应该加强"一带一路"投资运营管控
企业应加强“一带一路”投资运营管控 
 
 
当前,面对海外投资和运营风险,如何管控和应对是摆在中国企业推进“一带一路”建设过程中的重要课题。
 
  当前,中国加快推进“一带一路”建设,更应高度重视投资运营的风险应对。那么,到底有哪些主要的风险?怎么来做好防范工作?笔者这里结合能源企业在“一带一路”投资运营与风险管理经验,做一些归纳。
 
  首当其冲的是社会安全风险,最突出的就是暴恐袭击和绑架。根据国际组织科学评估,“一带一路”沿线国家有些是安全风险较高地区,比较突出的就是中东、中亚、南亚。自去年年底伊斯兰国(ISIS)被打掉以后,恐怖活动开始往四处溢出,散布到南亚、中亚,
甚至在欧洲地区都有此起彼伏的恐怖活动,呈现恐怖主义全球化、恐怖分子的本土化、恐袭方式简易化、袭击目标多样化态势,这都给海外项目投资运营带来了风险。而作为一个企业而言,往往承担不了这种风险,所以这个时候需要信息的分享、情报的分享,需要专业
化、网络化管理。
 
  第二是沿线国家政局变化的风险。这个风险是复杂而现实存在的。政局动荡或者政权变更往往会带来这个国家经济政策和对外合作政策的连锁变化,若不科学分析、提前研判,有可能对后期油气合作带来系列负面影响。因此,应未雨绸缪,提前着手考虑“一带一路
”沿线重点国家五年、十年之后的投资环境变化和地缘政治趋势,为长期稳定合作打下坚实基础。
 
  第三是地缘政治风险。地缘政治冲突表现在企业行为上就是,双方的企业在某一地区、某一领域发生激烈角逐和“死磕”。比如日本,跟中国的企业在“一带一路”乃至全球范围,针对能源、铁路、高铁、港口进行全方位竞争。当然,日本的对外投资更多是参股项
目,他不谋求主导,因为国家小,他母国的市场不够庞大,不足以支撑他的企业在海外进行大规模的投资、大规模的主导作业。中国大型企业跨国经营走的与美国企业相似的道路,就是要当领导者,当Team-leader。中国是大国,将来可能要成为全球性一流大国,美国顶
尖的战略学家罗伯特·吉尔平写过一本书叫《跨国公司与美国霸权》,讲的就是这个道理,我们还是要在更多情况下谋求主导运营。实际上,跨国公司数量的多少,实力的多少,是这个国家综合竞争实力的一个象征。所以我们要谋求控制权,这样才能带来额外收益,不
仅仅靠最终产品赚钱,你在运营过程中已经将投资回收了,因为你能够掌控全价值链和产业链。这就是所谓的溢价。
 
  笔者多次倡议“一带一路”一些大的项目,更多情况下要谋求与他国企业合作,可以跟欧洲、美国企业联手,也可以与当地企业联手,形成多方合作的实体来分担投资、分担风险、共享收益,这是避免各种重大风险的法宝。
 
  第四是金融风险,包括利率、汇率异常变动带来的风险。例如,2014年的一次贬值非常迅猛,哈萨克斯坦当地货币(坚戈)一下贬值23%,这于外国企业而言几乎是灾难性的。比如,对于当地作业的石油工程服务企业有法律规定,必须按照当地货币结算,如果贬20%
,一年就白干了;对于投资方(油公司)还好,本地货币贬值意味着投资者的生产运营成本降低了。
 
  第五是非技术风险。这是什么意思?企业自身可以解决的、属于项目本身的风险,这叫作技术风险,每个行业都有每个行业的技术风险,企业解决起来相对得心应手。但是非技术风险是难以防范、外部环境带来的。比如非政府组织(NGO)沟通问题、媒体沟通问题、
部落问题、原住民问题、透明管理、合法合规等,此类问题往往层出不穷。现在“一带一路”投资合作中,中国企业面临最主要的问题是疲于应付非技术风险,例如,作为企业要跟媒体打交道,但是如何做到专业化的应对和交流?这些都需要中国企业补上该补的课,在
市场中迅速成熟起来。
 
  面对这些风险,如何管控和应对是摆在中国企业推进“一带一路”建设过程中的重要课题。
 
  第一是苦练内功,加强经济与技术评估与评价,把经济风险、投资风险控制在源头。对于在“一带一路”进行大规模的经营行为,无论是投资项目还是工程服务项目,都要开展技术评估与评价。当然,高风险意味着高回报,高风险国家的投资回报率必须高于本企业
的平均投资回报标准,达不到的话可能就要谨慎了,或者能够找到对冲此类风险的途径方法。
 
  第二是建立健全境外安保防恐的管理体系。定期不定期地研判各种风险以及变化的特点和趋势,特别是要建立应急预案,而且要不断演练,不要怕麻烦。定期不定期地演练非常重要,否则一旦风险来了,光靠本能反应、本能行动是不行的。
 
  第三是着力防范非技术风险。非技术风险在风险管控是占大头的。中国石油的一些海外项目已经建立起“三联机制”,叫“联谊会、联席会、联管会”。联管会是合作伙伴之间的,它决定年度的投资计划和重大投资安排,这个往往合同里都规定了。第二是联席会,
一般都是项目公司跟当地中央政府、地方政府的联席会,定期不定期地召开。那么联谊会跟谁?是跟利益相关方,比如媒体代表、NGO代表、油气项目所在社区的代表、项目所在部落的代表,定期组织他们一起商议很重要。把三联机制做到实处,这个往往可以解决很多非
技术风险的问题,或者可以获得很多信息,防患未然。
 
  第四是建立专业化的风控队伍。有条件的企业可以成立“一带一路”的安保防恐与应急中心。如果中资企业在“一带一路”的高风险、节点国家均有大规模投资,则更需要加大投入建立一支专业化、国际化的安全风险管控队伍。专业化风控队伍的一个重要职责是做
好“情景规划”,分析在不同情景下,企业的应对之策,并适时向公司决策者汇报,做到心中有数。
 
 
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